コンサルペディアCONSULPEDIA
組織・人事系転職・キャリア

コーン・フェリーへの転職｜二部門の違い・選考プロセス・求められる経験

最終更新：

コーン・フェリーへの転職で最初に決めるべきは、志望する年収でも職位でもなく「どちらの部門に応募するか」です。組織人事コンサルティングとエグゼクティブサーチでは、日々の仕事も評価軸も求められる経験もほとんど別の職業といえるほど異なります。本ページでは、二部門の違いを起点に、選考プロセスと準備すべきことを整理します。

この記事のポイント

  • ✓コンサルティング部門とサーチ部門は職務内容が大きく異なる。応募前の部門選択が最も重要な意思決定
  • ✓コンサルティング部門は組織・人事戦略／人事制度・報酬戦略／サクセッション＆アセスメント／リーダーシップ開発の4プラクティス構成
  • ✓選考は現役コンサルタントが面接を担当し、時間をかけてケースインタビューと質疑応答を実施する形式
  • ✓職位はグローバル共通の4クラス。昇格は年齢・在籍年次ではなくプロジェクトでの評価で決まる
  • ✓人事部門の実務経験者、他の人事系ファーム出身者、人材業界出身者など、入口となる経歴は複数ある

まず決めるべきは応募部門

コーン・フェリーの採用は、大きくコンサルティング部門とサーチ部門に分かれます。同じ会社でありながら、扱う商品も、成果の測り方も、日常業務もほぼ別物です。この違いを理解しないまま応募すると、面接の準備がかみ合いません。

同じ「プリンシパル」でも部門が違えば職務は別物。応募部門の選択が出発点です。

二部門の違い

観点コンサルティング部門サーチ部門
提供するもの組織・人事の制度設計と変革支援経営幹部・管理職人材の探索と採用支援
主な成果物等級・報酬制度、アセスメント結果、育成プログラム、組織設計案候補者ロングリスト／ショートリスト、評価レポート、採用の成約
職位体系アナリスト／コンサルタント／プリンシパル／クライアント・パートナーアシスタント／アソシエイト／プリンシパル／パートナー
仕事のリズムプロジェクト単位。数カ月単位で区切られるアサインメント単位。候補者の動きに合わせて進む
向き合う相手クライアントの人事部門・経営層クライアントの経営層と、候補者となる個人の両方

同社の公開されている採用情報およびサービス構成に基づく整理です。

サーチ部門は候補者との対話が仕事の中心

サーチ部門は、エグゼクティブサーチ（経営幹部・幹部候補人材が対象）とプロフェッショナルサーチ（中間管理職から上級管理職が対象）に分かれます。クライアントが求める人材要件を特定し、適切な人材を探し出し、採用に至るまでを支援する事業です。

この仕事では、企業側の要件整理と同時に、候補者となる個人と信頼関係を築く力が問われます。制度設計のスキルよりも、人と会い続ける行動量と、経営層の話を理解できる業界知識が効いてきます。

コンサルティング部門は制度と方法論の仕事

コンサルティング部門は、日本の大手企業を中心としたクライアントが直面する人事・組織上の課題に対し、包括的なコンサルティングを通して解決に導くことをミッションとしています。

職務評価に基づく等級制度の設計、報酬水準のベンチマーク、後継者計画、リーダーシップ開発プログラムといったテーマを扱います。旧ヘイグループから継承した方法論とデータベースを使いこなすことが、専門性の中核になります。

コンサルティング部門の4プラクティス

コンサルティング部門は4つのプラクティスで構成されています。同社の新卒採用情報では、入社後にいずれかのプラクティスのプロジェクトに従事すると説明されており、中途採用でも専門領域との合致が重視される構造です。

プラクティス扱うテーマ親和性の高い経歴
組織・人事戦略組織設計、要員計画、人事機能の再編、事業戦略と人材戦略の接続戦略系・総合系コンサル出身者、事業企画経験者
人事制度／報酬戦略職務評価、等級制度、報酬水準の設計とベンチマーク人事部門で制度設計を担当した経験者、報酬系ファーム出身者
サクセッション＆アセスメント後継者計画、経営人材の見極め、アセスメント設計人材開発・タレントマネジメント経験者、アセスメント実務経験者
リーダーシップ開発研修・コーチングプログラムの設計と実行、組織風土変革人材開発部門、研修会社、組織開発コンサル出身者

プラクティス区分は同社の公開情報に基づきます。親和性の高い経歴は当サイトによる整理であり、同社が公表する要件ではありません。

領域の選び方

人事制度／報酬戦略は同社の最大の強みである一方、方法論の習得に時間がかかる領域でもあります。データと論理で詰める仕事が中心となるため、分析志向の人に向きます。

リーダーシップ開発やサクセッション＆アセスメントは、対人スキルと心理学的な理解が求められます。制度をつくるより、人の変化に関与したい人に適した領域です。

組織・人事戦略は、戦略コンサルティングに近い上流の議論を扱います。他業種のコンサルティング経験を持ち込みやすい入口といえます。

選考プロセスと準備

同社の公開情報では、採用のプロセスは一方的なものではなく、お互いを知る過程であるという考え方が示されています。現役のコンサルタントが面接を担当し、時間をかけてケースインタビューや質疑応答を実施する形式です。

1書類選考

職務経歴書で、志望するプラクティスと自身の経験の接点が明確かどうかが見られます。人事実務の経験がある場合は、担当した制度の範囲と自分の役割を具体的に書き分けることが有効です。

2面接（複数回）

現役コンサルタントが担当します。志望動機に加え、これまでの業務での論点の立て方や、人事課題に対する自分の見解が問われる場面が想定されます。

3ケースインタビュー

同社の公開情報でも実施が明示されています。時間をかけて行われる形式であり、正解を当てるより、思考過程を共有しながら議論できるかが重視される構造です。

4上位職位者による面接／オファー面談

職務給体系のため、オファー段階では位置づけられるクラスとグレードの確認が実務上の要点になります。

ケースインタビューの傾向

組織・人事領域のファームであるため、市場規模推定型の設問だけでなく、人事課題を題材とするケースが想定されます。たとえば「ジョブ型人事制度への移行を検討する企業が、何から着手すべきか」といったテーマは、同社の事業内容と直結します。

以下は当サイトによる想定であり、同社が公表する出題範囲ではありませんが、準備の観点として整理しておく価値があります。

  • •人事制度の論点（等級・報酬・評価）を構造化して説明できるか
  • •クライアントの経営課題から人事課題へ議論を降ろせるか
  • •定量的な裏づけ（人件費、要員数、市場水準）を意識できるか
  • •制度を導入した後の運用・定着まで視野に入れられるか

面接で問われやすい観点

同社の人事制度は特に評価制度に力を入れており、評価は客観的で偏りのないものであるべきという理念が示されています。この価値観は選考にも通じており、自分の実績を客観的な事実で説明できるかが問われやすいと考えられます。

「制度を設計した」で終わらず、なぜその設計にしたのか、導入後に何が起きたのかまで語れるかどうかが分岐点になります。

求められる経験と転職難易度

同社の中途採用は、人事部門の実務経験者、他の人事系ファーム出身者、人材業界出身者が中心となる構造です。単一の王道ルートがあるわけではなく、応募先の部門・プラクティスによって評価される経験が変わります。

入口となる主な経歴

出身評価されやすい点補う必要がある点
事業会社の人事部門制度の運用実態と現場感覚。クライアントの立場を理解できるコンサルティングの作法（論点設計、資料化、短期での成果出し）
他の組織・人事系ファーム方法論とプロジェクト遂行力。即戦力性が高い旧ヘイグループ系の方法論への適応
総合系・戦略系コンサル論点設計力と分析力。上流の議論に耐える人事領域の専門知識と制度実務の解像度
人材業界（サーチ部門志望）候補者開拓と経営層への提案経験エグゼクティブ層を対象とするサーチの深度と業界知識

同社の公開情報および一般的な採用傾向をもとにした当サイトの整理です。個別の要件は募集ポジションにより異なります。

難易度をどう捉えるか

同社は全世界で8,965名の専門職を擁しますが（2026年4月30日時点）、日本の組織・人事コンサルティング部門はその一部にすぎません。募集は通年で行われるものの、各プラクティスの採用枠は限定的と考えるのが自然です。

難易度を押し上げるのは、ケースインタビューへの対応力と、専門領域の合致度の両方が求められる点です。一方で、人事実務の経験を軸に応募できる入口があることは、戦略系ファームと比べれば間口の広さともいえます。

なお、募集職種や採用状況は時期により変動します。最新の要件は同社の採用ページで確認してください。

入社後のキャリアパス

同社にはグローバルで統一されたキャリアパスがあり、コンサルティング部門はアナリストからクライアント・パートナーまでの4クラスで構成されます。昇格は年齢や在籍年次とは関係なく、プロジェクトの中での厳正な評価をもとに決定されます。

クラス求められる役割の重心
アナリスト調査・分析と資料作成。方法論を手を動かして習得する段階
コンサルタント担当モジュールのオーナーとして、設計と提言を主導する
プリンシパルプロジェクト全体を設計・統括し、クライアントと直接向き合う
クライアント・パートナークライアントリレーションの責任者。案件創出と事業運営を担う

同社の公開情報に基づく整理です。クラス内に複数のグレードが存在するのが一般的です。

育成の仕組み

同社の公開情報によれば、コンサルタント各自の育成がファームの成長に直結するという考え方から、トレーニングに限らず教育制度が充実しているとされています。新卒採用では、入社後に2カ月間の研修（座学1カ月＋実践演習1カ月）が設定され、メンター制度による個別育成が行われる旨が示されています。

中途入社者の研修内容は公開されていませんが、方法論の共有が事業の根幹である以上、一定のオンボーディングが用意されていると考えるのが自然です。

部門をまたぐキャリア

組織を設計するコンサルティングと、そこに配置する人材を探すサーチの双方を持つことは、同社の構造的な特徴です。ただし、両部門は職位体系も評価軸も異なるため、部門をまたぐ異動が制度として保証されているわけではありません。

とはいえ、社内に両方の機能があること自体が、キャリアの視野を広げる環境であることは確かです。制度設計の経験を持つ人がサーチの議論に加わる、あるいはその逆といった接点は生まれやすい構造といえます。

転職後の市場価値

職務評価・報酬制度の設計は専門性が高く、経験者の供給が限られる領域です。事業会社の人事企画部門、他の組織・人事系ファーム、CHRO候補といった進路が現実的な選択肢になります。

サクセッションやリーダーシップ開発の経験は、経営人材の育成を担う立場につながります。いずれも、方法論を自分の言葉で説明できるレベルまで理解しているかが、その後の市場価値を左右します。

向いている人・慎重に検討すべき人

向いている人

  • •職務評価や報酬制度など、方法論に裏づけられた専門性を築きたい人
  • •人事・組織というテーマに継続的な関心があり、深掘りを苦にしない人
  • •外資系のグローバル基準の職務給体系と、成果ベースの昇格に納得できる人
  • •組織設計と人材獲得の両面が社内にある環境に価値を感じる人

慎重に検討すべき人

  • •業務改革やITなど、人事以外の幅広い領域を経験したい人（総合系のほうが適する）
  • •年功的な昇給や安定した処遇の伸びを重視する人
  • •サーチ部門志望で、成果連動の変動幅が大きい報酬構造に不安がある人
  • •大規模ファームのブランドや案件数の多さを最優先する人

よくある質問

Q. コーン・フェリーの転職難易度は高いですか？
A. ケースインタビューへの対応力と、志望プラクティスとの経験の合致の両方が求められるため、容易ではありません。一方で、人事実務の経験を軸に応募できる入口があり、コンサルティング経験が必須というわけではない点は、戦略系ファームと比べれば間口の広さといえます。募集状況は時期により変動します。
Q. コンサルティング部門とサーチ部門はどちらを選ぶべきですか？
A. 職務内容がほぼ別物のため、志向で決めるべきです。制度設計や方法論を扱いたければコンサルティング部門、経営層と候補者の双方に向き合い人材の採用を成立させたければサーチ部門が適します。報酬構造も異なり、サーチ部門は業界一般の構造として成果連動の変動給比率が高くなります。
Q. 選考ではケース面接がありますか？
A. あります。同社の公開情報でも、現役のコンサルタントが面接を担当し、時間をかけてケースインタビューや質疑応答を実施することが示されています。組織・人事領域のファームであるため、人事課題を題材とするケースが想定されます。
Q. 人事の実務経験がなくても応募できますか？
A. 総合系・戦略系コンサル出身者が組織・人事戦略プラクティスに入るルートは現実的な選択肢です。ただし人事領域の専門知識は入社後に集中的に習得する必要があります。応募時点で、なぜ人事・組織領域なのかを自分の言葉で説明できることが前提になります。
Q. 職位はどのように上がりますか？
A. 同社の公開情報によれば、上位クラスへの昇格は年齢や在籍年次とは関係なく、プロジェクトの中での厳正な評価をもとに決定されます。評価は客観的で偏りのないものであるべきという理念が示されており、成果ベースで判断される構造です。
Q. 入社後の研修はありますか？
A. 新卒採用では入社後2カ月間の研修（座学1カ月＋実践演習1カ月）とメンター制度が公開情報で示されています。中途入社者向けの具体的な内容は公開されていませんが、方法論の共有が事業の根幹であるため一定のオンボーディングがあると考えられます。詳細は選考過程で確認してください。

SUPERVISED BY — 監修者

監修者一覧 ›
辰本 明日加

監修者

辰本 明日加Asuka Tatsumoto

STRAND PARTNERS 代表取締役

慶應義塾大学卒業後、アクセンチュア戦略部門、リクルートを経てSTRAND PARTNERSを創業。コンサルファーム・PEファンド・大手事業会社への転職支援を手がける。

高辻 渚

監修者

高辻 渚Nagisa Takatsuji

STRAND PARTNERS

米国ビジネススクール卒業後、PwCニューヨークオフィス、アクセンチュア戦略部門を経て参画。グローバル視点でのコンサル・外資系企業への転職支援を担当。

本記事はストランドパートナーズ株式会社のコンサルティング業界担当コンサルタントが内容を確認しています。

コーン・フェリーに関するその他の記事

関連する業界ガイド

コンサルティング業界へのキャリアに関するご相談はこちらから

ご相談・お問い合わせ ›

運営会社：ストランドパートナーズ株式会社

主な参照元

本ページは各社の公開情報をもとにコンサルペディア運営事務局が独自に編集したものであり、掲載企業による監修・提供を受けたものではありません。年収・残業時間・選考に関する情報は公開求人情報や口コミサイトの集計値をもとにした目安であり、実際の条件を保証するものではありません。内容の訂正が必要な場合はお問い合わせください。