電通コンサルティングの働き方 — 電通グループ内での役割とカルチャー

残業時間について当ページが数値を出さない理由

コンサルティングファームの働き方を語るうえで残業時間は関心の高い項目ですが、電通コンサルティングは残業実績を公表していません。非上場かつ従業員数も非開示であるため、有価証券報告書や統合報告書から間接的に確認する手段もありません。

大手口コミサイトの公開集計値では月間の残業時間が示されている場合がありますが、同社は回答母数が限られるため、数値の信頼区間が広く、確定情報として扱うことはできません。当サイトでは、こうした状況で具体的な時間数を掲載することは読者を誤らせると判断し、記載していません。

業務の性質としては、プロジェクト単位で稼働する以上、フェーズによって繁閑の差が生じるのがコンサルティング業界の一般的な構造です。この点は同社にも当てはまると考えられますが、水準を特定する材料はありません。

テレワークが明記されていること

採用情報に「テレワークについても積極的に導入」と記載されている点は、働く場所の柔軟性が制度として認められていることを示します。ただし、週あたりの出社日数、クライアント先常駐の有無、チーム単位での運用ルールについては公式な説明がありません。

プロジェクトによってはクライアント先での作業が必要になる場面も想定されますが、その頻度は案件によると考えられます。実態を把握したい場合は、選考過程で直接確認するのが確実です。

サービスはフェーズで区切られている

提供サービスのページでは、「新規事業」と「既存事業」という2つの軸で構成が整理されています。新規事業は構想フェーズ・計画フェーズ・実行フェーズの3段階、既存事業は計画フェーズ・実行フェーズの2段階です。

この整理は、同社の関与範囲が構想段階にとどまらないことを示しています。トップページでも「成長領域における課題の発見から成果の創出まで」の継続的な伴走が特徴として挙げられており、実行フェーズを含むプロジェクトが業務の一部を占めることになります。

戦略提言で区切りがつく案件が中心のファームと比べると、プロジェクトの期間が長くなりやすく、クライアントとの関係も継続的になる可能性があります。これは働き方の性格に直接影響する要素です。

個別サービスから見える業務の中身

公式サイトには、注目サービスとして具体的なメニューが並んでいます。長期ビジョン構想策定、統合マーケティング組織の立ち上げ伴走支援、地域共創プラットフォーム、産業構造転換予測、イノベーション診断、ブランド戦略診断（β版）、マーケティング戦略診断、AI時代の意思決定支援サービス「QUICK DECISION」などです。

並べてみると、経営の上流にあたる長期ビジョンやパーパスの策定と、マーケティング組織の実装支援が同居していることがわかります。「診断」と名のつく標準化されたサービスが複数用意されている点も特徴で、個別受注型のプロジェクトだけでなく、パッケージ化された入口を持つ運営がなされています。

長期ビジョン構想策定については「右脳×左脳アプローチによる新事業構想」、産業構造転換予測については「生活者起点による企業パーパス策定」と説明されており、生活者視点を経営テーマに接続する方法論が各サービスに通底しています。

設立の経緯が示す性格

同社の前身は2006年10月に設立された電通ネットイヤーアビームです。電通イーマーケティングワン、ネットイヤーグループ、アビームコンサルティングという3社の共同出資による会社であり、広告・デジタル・コンサルティングという異なる機能を持つ企業が合流した形でした。

2010年に電通が全株式を取得し、電通コンサルティングとなります。この経緯は、同社が最初から広告会社の一部門としてではなく、コンサルティング機能を持つ独立会社として設計されてきたことを示しています。

現在の役員体制は、代表取締役 社長執行役員の八木克全氏のもと、取締役2名、監査役1名、専務執行役員1名、執行役員2名という構成が公式サイトに掲載されています。

グループ連携が働き方に与える影響

公式サイトは、同社の特徴のひとつとして「最適かつ最強のチーミング力」を挙げ、社内外の異能を掛け合わせることを説明しています。グループ内外の専門人材とチームを組む前提が方法論に組み込まれているということです。

実務上は、自社のコンサルタントだけで完結しないプロジェクト運営が想定されます。異なる職能のメンバーと協働する頻度が高い環境は、専門性を横に広げやすい一方で、調整に要する労力も生じます。どちらを重視するかは個人の志向によります。

なお、グループ会社との具体的な協業比率や、クロスファンクショナルなチーム編成の運用実態については公式な説明がなく、公式非開示です。

デザインとロジカルが同居する組織

職種としてブランディングコンサルタントとデザインストラテジストが、戦略コンサルタント・デジタルコンサルタントと並列に置かれていることは、カルチャー面でも意味を持ちます。分析を主軸とする人材と、構想やデザインを主軸とする人材が同じ職級体系のもとで働く組織構造です。

バックグラウンドの異なる人材が同居する環境は、議論の前提を揃える手間が生じる一方で、単一の思考様式に偏らない検討が可能になります。公式サイトが「右脳×左脳アプローチ」という表現を複数箇所で用いていることからも、これを意図的な設計として位置づけていることがうかがえます。

小規模組織であることの働き方への影響

従業員数は公式非開示ですが、公式サイトに掲載されている役員が代表取締役を含めて7名であることから、大規模な組織ではないと考えられます。少人数の組織では、コンサルタント一人あたりの担当範囲が広くなり、若手の段階から幅広い工程に関与する機会が生まれやすくなります。

反面、大規模ファームのような体系的な研修プログラムや、細分化された専門チームによる支援は期待しにくい面があります。研修制度・育成体系についての公式な記載はなく、この点も公式非開示です。

組織規模を確定できないため、当ページでは「1人あたりの案件数」「チーム構成の人数」といった具体的な記述は行っていません。

健康管理面の記載

福利厚生の記載に「定期健康診断」に加えて「女性健診」が個別に明示されています。項目として切り出して記載する企業は多くはなく、健康管理に関する制度整備の一端を示す記載といえます。

ただし、育児休業・介護休業の取得実績、女性管理職比率などの数値は公表されていません。ダイバーシティに関する定量データは公式非開示です。

専門特化型か、領域横断型か

博報堂コンサルティングは1999年の組織発足以来ブランド領域に専門特化し、四半世紀にわたって方法論を蓄積してきた組織です。ブランドという一貫した軸のもとで専門性を深めたい人にとっては明快な選択肢になります。

電通コンサルティングは、ブランドを含みつつも成長戦略・新規事業・マーケティング組織・デジタルと、扱うテーマの幅が広い構成です。特定領域を掘り下げるより、テーマを横断しながら構想と実行の両方に関わりたい志向に合いやすいといえます。

働き方の観点でも、専門特化型は蓄積した型を磨く時間の使い方になり、領域横断型は案件ごとに前提を学び直す時間の使い方になります。どちらが自分に合うかは、キャリアの段階によっても変わります。