フィールドマネージメントの働き方 — 少数精鋭ブティックの実像と残業の考え方
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フィールドマネージメント（現・株式会社FIELD MANAGEMENT STRATEGY）の働き方を検討するうえで最も重要なのは、この会社が「大手戦略ファームの小さい版」ではないという点です。約50名規模の少数精鋭で、経営者に中長期で伴走し、戦略立案だけでなく実行や事業運営にまで踏み込む。この事業モデルは、稼働の性質そのものを大手ファームと変えます。ただし同社は残業時間や休暇取得率などの労働環境指標を公表しておらず、数値で語れる部分は限られます。本ページでは、公開情報から確実に言えることと、構造から読み解けることを分けて整理します。
この記事のポイント
- ✓残業時間・有給取得率・リモート勤務比率などの労働環境指標は公式に開示されていません。数値を伴う断定的な情報は本ページでは扱いません
- ✓約50名規模の少数精鋭であり、大手のように複数名で役割を細分化する余地が限られます。一人あたりの担当範囲が広くなる構造です
- ✓案件単位の受発注ではなく経営者への中長期伴走が基本のため、プロジェクト終了とともに負荷がリセットされる大手型のサイクルとは異なります
- ✓戦略立案に加え、実行支援・新規事業の共同開発運営まで踏み込むため、クライアント側の事業スケジュールに稼働が引っ張られやすい構造です
- ✓2023年1月以降はFIELD MANAGEMENT EXPANDとの2社体制。広告・コミュニケーション実行との連携により、案件のリズムが従来と異なる可能性があります
前提：労働環境の数値は公開されていない
働き方を調べるとき、多くの人はまず平均残業時間を探します。しかし同社の場合、この数値を確認できる公式資料は存在しません。非上場企業であり、有価証券報告書やサステナビリティ報告書といった開示媒体を通じて労働時間データが公表される仕組みがないためです。
口コミ由来の集計値についても、本ページでは数値として扱いません。組織規模が約50名とされる同社では、こうした集計の母数が極端に小さくなり、回答者数名の職位・時期の偏りがそのまま数値に反映されてしまうためです。「平均残業◯◯時間」という数字が独り歩きしても、実態を表しているとは限りません。
そのうえで、働き方を推し量る材料がまったくないわけではありません。事業モデル・組織規模・クライアントとの関わり方は公表されており、そこから稼働の「性質」は相当程度読み解けます。以下ではその作業を行います。
平均残業時間・有給取得率・在宅勤務比率はいずれも公式非開示です（2026年8月時点）。本ページは推定時間数を提示しません。
組織規模が働き方に与える影響
公開されている企業情報によれば、同社の従業員数は約50名規模とされています。数千名を擁する総合系ファームや、数百名規模の日系戦略ファームと比べても、著しく小さい組織です。この規模の差は、日々の働き方に直接的な影響を及ぼします。
| 観点 | 大手総合系ファーム | 少数精鋭ブティック（同社が該当する類型） |
|---|---|---|
| 役割分担 | 職位ごとに細分化・支援機能あり | 一人あたりの担当範囲が広い |
| 繁忙時の調整 | 要員追加による平準化がしやすい | 余力が限られ個人に集中しやすい |
| 社内調整コスト | 承認階層が多く時間を要する | 意思決定が速く社内向け作業は少ない |
| 制度の明文化 | 研修・稼働管理・働き方制度が整備 | 公開情報がなく実態は要確認 |
| 案件の切り替わり | プロジェクト単位で明確に区切られる | 長期伴走のため区切りが緩やか |
同社の実測データではなく、組織規模と事業モデルの類型から整理した一般的な傾向です。
役割分担の粒度が粗くなる
大手ファームのプロジェクトでは、パートナー、マネージャー、複数名のコンサルタント、アナリスト、さらにはリサーチ専門部隊や資料制作の支援機能まで、役割が細かく分かれているのが一般的です。個人が担う範囲は明確で、その範囲内での深さが問われます。
約50名の組織では、この分業を維持することが構造的に困難です。リサーチも分析も資料作成もクライアントとの折衝も、少人数で担うことになります。一人あたりの担当範囲が広いということは、業務量の絶対値が読みにくいということでもあります。
バッファが薄い
大きな組織では、誰かが繁忙になれば他の要員を投入するという調整が効きます。人数の少ない組織では、この余力が限られます。案件が重なった時期や、クライアント側の意思決定が急に動いた場面で、稼働が特定の個人に集中しやすい構造は避けられません。
一方で、意思決定の階層が浅いため、無駄な社内調整や承認プロセスに時間を取られにくいという逆方向の効果もあります。大手ファームで社内向け作業に費やしていた時間が、そのまま削減されるケースは十分に考えられます。
制度設計の成熟度は未知数
働き方の実感は、制度の有無にも左右されます。フレックスタイム、リモート勤務、稼働管理の仕組み、長時間労働のモニタリング体制などがどう整備されているかは、同社について公開されていません。
小規模組織では制度が柔軟に運用される一方、明文化が追いついていないこともあります。どちらであるかは面談で確認するしかありません。
案件の性質 — 伴走型が稼働リズムを変える
同社の支援スタイルは、個別プロジェクトの納品で完結するものではなく、クライアント経営者のパートナーとして中長期で伴走する点に特徴があります。この違いは、働き方のリズムに直結します。
大手ファームの典型的な稼働は、プロジェクト単位の波として現れます。提案・立ち上げ・中間報告・最終報告というマイルストーンに向けて負荷が高まり、プロジェクトが終われば一度リセットされる。その谷間に休暇を取るという働き方が成立します。
一方、長期伴走型では、明確な終わりが設定されないまま関係が続きます。負荷の山谷はクライアント側の経営イベント（取締役会、事業計画の策定期、新規事業の立ち上げ局面など）に連動します。自分のプロジェクトカレンダーではなく、クライアントの経営カレンダーで動くことになる、と理解しておくのが実態に近いはずです。
実行フェーズが加わることの意味
同社の事業には、戦略と連動したクリエイティブ制作・運用、新規事業開発・運営が含まれます。提言を出して終わりではなく、実際に事業を動かすフェーズに関与するということです。
実行フェーズの稼働は、分析フェーズとは性質が違います。分析は自分でスケジュールをコントロールできる部分が比較的多いのに対し、実行は関係者の都合、現場のトラブル、市場の反応に左右されます。予測可能性という点では、実行関与が増えるほど下がるのが一般的です。
この点をどう評価するかは価値観次第です。事業が動く手触りを重視する人にとっては魅力ですが、時間の予測可能性を重視する人にとっては負担になり得ます。
経営トップとの距離の近さ
少数精鋭で経営者に直接向き合うスタイルでは、若手であってもクライアント経営陣との接点が生まれます。裁量が大きく、成長機会という意味では大きな利点です。
同時に、経営トップの相談相手という役割は、稼働時間で区切りにくい性質を持ちます。決まった作業をこなす仕事ではないため、「何時間働いたか」よりも「相手の意思決定に応えられたか」で評価される感覚に近づきます。
グループ再編が働き方に及ぼしうる変化
働き方を検討する際、2022年以降の組織変化を無視することはできません。2022年5月9日にAOI TYO Holdings（現・KANAMEL）グループへ参画し、2023年1月1日にはグループ内のクリエイティブ企業xpdとのブランド統合により、FIELD MANAGEMENT STRATEGYとFIELD MANAGEMENT EXPANDの2社体制が始動しました。
この再編は、戦略立案からマーケティング実行までを一気通貫で提供する狙いによるものと公式に説明されています。コンサルタントの立場から見ると、従来のコンサルティング案件に加えて、広告・コミュニケーション領域の実行と接続する案件が生まれうる構造です。
広告・制作領域は、コンサルティングとは異なる納期のリズムを持ちます。撮影、媒体出稿、キャンペーンのローンチといった動かしがたい期日が存在する世界です。両者が連携する案件では、稼働のパターンがコンサルティング単独の案件とは異なる可能性があります。実際にどう運用されているかは公開されていないため、面談での確認事項に加えておくとよいでしょう。
| 時期 | 組織の変化 | 働き方の観点での確認事項 |
|---|---|---|
| 〜2022年4月 | 独立系ブティックとして運営 | この時期の情報は現在に当てはまらない可能性がある |
| 2022年5月9日 | AOI TYO Holdings（現・KANAMEL）グループへ参画 | 上場企業グループの労務管理方針との関係 |
| 2023年1月1日 | xpdと統合しFMS／FMXの2社体制へ | 広告・制作領域との連携案件の有無と稼働特性 |
各社の公式発表をもとに整理。働き方への具体的な影響については公式な説明はありません。
大手ファームから移る場合に変わること
大手ファームからの転職を検討している方が、実際に何が変わるのかを整理します。以下は制度の比較ではなく、環境の性質の違いです。
- •「アサインを待つ」構造がなくなる。案件は組織の事情ではなく、経営陣との関係のなかで決まっていく
- •社内向けの資料作成・承認プロセス・稟議に費やす時間が大幅に減る可能性がある
- •リサーチや資料制作の支援機能に頼れない前提で、自分の手を動かす時間が増える
- •プロジェクトの終了に合わせて長期休暇を取る、という大手型の休み方が取りにくくなる
- •評価が時間投下量ではなく、クライアント経営者への価値提供で判断されやすくなる
「ホワイト／ブラック」という二分法が機能しにくい
労働環境を語るとき、残業時間の多寡で評価する見方が一般的です。しかし少数精鋭で経営者に伴走するファームでは、この軸だけでは実態を捉えきれません。時間の絶対量よりも、裁量の大きさ、業務の予測可能性、休みの取りやすさ、そしてそれらを自分でコントロールできる余地のほうが、日々の実感を左右します。
同社について言えば、裁量は大きい可能性が高い一方、予測可能性は低くなりやすい構造です。この組み合わせを快適と感じるか、負担と感じるかは、個人差が非常に大きい領域です。
面談で確認すべき働き方の論点
公開情報がない以上、働き方の実態を知る唯一の手段は、選考プロセスでの直接確認です。抽象的に「働き方はどうですか」と聞くよりも、具体的な事実を尋ねるほうが有効な情報を得られます。
同社の働き方に関する公開データは存在しません。上記の質問を通じて得られる一次情報が、実質的に最も信頼できる判断材料になります。
11. 直近1年の担当案件数と、同時並行の本数を聞く
一人が何本のクライアントを同時に見ているかは、稼働の広がりを示す最も具体的な指標です。数値そのものより、答えの具体性から実態が見えます。
22. 繁忙期がどのタイミングで来るかを聞く
長期伴走型では、クライアントの経営カレンダーに連動します。年度末、事業計画策定期、新規事業のローンチ前など、どこに山が来るのかを確認します。
33. 実行フェーズへの関与度合いを確認する
戦略立案のみか、実行・運営まで入るのか、その比率はどの程度かを聞きます。実行関与の比率が高いほど、稼働の予測可能性は下がります。
44. リモート勤務・フレックスの運用実態を聞く
制度の有無ではなく、実際に何割の日をリモートで働いているか、クライアント先常駐の有無を確認します。
55. 休暇の取り方の実例を聞く
長期伴走型では休暇のタイミングを自分で設計する必要があります。実際にどのように休んでいるのか、直近の実例を尋ねるのが有効です。
よくある質問
- Q. フィールドマネージメントの平均残業時間はどのくらいですか？
- A. 公式に開示されていません。非上場企業であり労働時間データを公表する媒体がなく、約50名規模という組織サイズのため口コミ由来の集計値も母数が小さく信頼性を欠きます。本サイトでは推定時間数を掲載していません。
- Q. 少数精鋭だと激務なのでしょうか？
- A. 断定できる公開情報はありません。構造的には、役割分担の細分化が難しく一人あたりの担当範囲が広くなること、繁忙時の要員調整の余力が限られることから、負荷が個人に集中しやすい面があります。一方で社内調整に費やす時間は大手より少なくなる可能性があります。
- Q. リモートワークやフレックスは利用できますか？
- A. 制度の有無や運用実態は公開されていません。小規模組織では柔軟に運用される場合もあれば、明文化が追いついていない場合もあります。面談で実際の勤務日の内訳を確認することをおすすめします。
- Q. 大手ファームと比べて休みは取りやすいですか？
- A. 比較できるデータはありません。ただし構造的な違いとして、大手はプロジェクト終了の谷間に休暇を取る形が成立しやすいのに対し、長期伴走型では明確な区切りが生まれにくく、休暇のタイミングを自分で設計する必要が生じます。
- Q. 実行支援まで関わると稼働は増えますか？
- A. 同社は戦略立案に加えて実行支援や新規事業の共同開発・運営まで踏み込む事業構造です。実行フェーズは関係者の都合や現場の状況に左右されるため、分析中心のフェーズに比べて時間の予測可能性は一般に下がります。具体的な稼働量は案件次第です。
- Q. グループ再編で働き方は変わりましたか？
- A. 公式な説明はありません。2023年1月にFIELD MANAGEMENT EXPANDとの2社体制となり、戦略から実行までの一気通貫提供が掲げられています。広告・制作領域は動かしがたい期日を持つ世界であるため、連携案件では稼働のリズムが異なる可能性がありますが、実態は面談での確認が必要です。
SUPERVISED BY — 監修者
監修者一覧 ›
監修者
辰本 明日加Asuka Tatsumoto
STRAND PARTNERS 代表取締役
慶應義塾大学卒業後、アクセンチュア戦略部門、リクルートを経てSTRAND PARTNERSを創業。コンサルファーム・PEファンド・大手事業会社への転職支援を手がける。
監修者
高辻 渚Nagisa Takatsuji
STRAND PARTNERS
米国ビジネススクール卒業後、PwCニューヨークオフィス、アクセンチュア戦略部門を経て参画。グローバル視点でのコンサル・外資系企業への転職支援を担当。
本記事はストランドパートナーズ株式会社のコンサルティング業界担当コンサルタントが内容を確認しています。
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