コンサルティングファームの種類と違い｜10分類の特徴を主要59社で整理

戦略系コンサルティングファーム（9社）

全社戦略・事業戦略・M&A戦略といった、経営層の意思決定そのものを支援する分類です。「何をやるか」「どこで戦うか」という、企業活動の上流にある問いを扱います。プロジェクト期間は数週間から数か月と短く、チームは数名規模の少数精鋭で組まれるのが典型です。

外資系グローバルファームが中心で、なかでもマッキンゼー・BCG・ベインの3社は頭文字からMBBと総称され、業界内で独自の位置を占めています。一方で、日本発の独立系戦略ファームもこの分類に含まれます。1986年設立のコーポレイトディレクション（CDI）はBCG出身者が立ち上げた国内初期の独立系戦略ファームであり、ドリームインキュベータは戦略コンサルティングとベンチャー投資を組み合わせた事業創造モデルを取ります。「戦略系＝外資」という単純な図式では捉えきれません。

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総合系コンサルティングファーム（11社）

戦略立案から業務改革、IT導入、そして導入後の定着支援までを一気通貫で提供する大規模ファームです。「何をやるか」を決めるだけでなく、「どうやるか」「本当に動かせるか」まで責任範囲に含まれる点が、戦略系との最も大きな違いになります。

顔ぶれは、世界最大級のアクセンチュア、監査法人を母体とするBIG4系4社（デロイト トーマツ、PwCコンサルティング、EYストラテジー・アンド・コンサルティング、KPMGコンサルティング）、そしてアビームコンサルティングやベイカレントといった日系大手が中心です。近年は日立コンサルティング、リッジラインズ（富士通系）、フォーティエンスコンサルティング（NTTデータ系）のように、大手メーカー・SIerを親会社に持つファームの存在感も増しています。グループの実装力とコンサルティングを組み合わせられる点が、この系統の特徴です。

なお、デロイト トーマツは2025年12月にコンサルティング・ファイナンシャルアドバイザリー・リスクアドバイザリーの3社が統合し、合同会社デロイト トーマツとなりました。分類の境界が制度面でも動いている一例です。

IT・デジタル系コンサルティングファーム（6社）

テクノロジーを起点に、IT戦略・DX推進の構想策定からシステム導入・実装までを支援する分類です。総合系のテクノロジー部門と重なる領域も多いのですが、この分類のファームは「ベンダーではなくユーザー企業の側に立つ」ことを掲げているケースが目立ちます。ULSコンサルティング（旧ウルシステムズ）が「経営とITのギャップを埋める」を掲げるのはその典型です。

顔ぶれは多様です。1989年創業で日本初のITコンサルティングファームとされるフューチャー、世界50カ国以上に展開するキャップジェミニ、ITリサーチという独自のビジネスモデルを持つガートナージャパンといった老舗・大手がある一方、2018年創業のDirbato、2015年創業のノースサンドのように、創業10年前後で急成長を遂げた新興ファームがこの分類に多く含まれます。DX需要の拡大がそのまま新規参入の余地になっている、業界内でも最も動きの速い領域です。

シンクタンク系ファーム（5社）

官公庁向けのリサーチ・政策提言と、民間企業向けコンサルティングを両輪とする分類です。他の分類と決定的に違うのは、クライアントに「国・自治体」が含まれる点です。エネルギー政策、社会保障、防災、地域交通といった社会課題を、単年度の政策調査として受託する仕事が事業の柱のひとつになります。

母体は金融グループや通信グループが中心です。野村證券系の野村総合研究所（NRI）、三菱グループの三菱総合研究所、MUFGの三菱UFJリサーチ&コンサルティング、SMBCグループの日本総合研究所、NTTデータグループのNTTデータ経営研究所という顔ぶれになります。このうちNRIと日本総合研究所は、グループの金融ITシステムを担うIT部門を社内に抱えており、社員構成の大半がコンサルタントではなくエンジニアという構造になっています。「シンクタンク系の年収」を語るときにこの構造を無視すると実態を見誤るため、注意が必要です。

FAS・財務アドバイザリー系（3社）

M&Aアドバイザリー、財務・ビジネスデューデリジェンス、バリュエーション、フォレンジック（不正調査）といった、財務系の専門サービスを提供する分類です。BIG4はいずれも、コンサルティング会社とは別法人としてFAS部隊を抱えており、当サイトが掲載する3社もすべてBIG4系にあたります。

コンサルティングとの最大の違いは、案件の時間軸です。ディールにはクロージングという明確な締切があり、そこに向けて短期集中で作業が積み上がります。また、会計・税務・法務の知識が前提として求められる場面が多く、公認会計士をはじめとする有資格者の比率が高いのもこの分類の特徴です。

組織・人事系コンサルティングファーム（4社）

人事制度・報酬設計・組織開発・リーダーシップ開発といった、人と組織の領域に特化した分類です。掲載4社はいずれも外資系グローバルファームで、報酬サーベイや職務評価の方法論など、グローバルで蓄積されたデータベースと手法を武器にしています。コーン・フェリーが持つ旧ヘイグループの職務評価手法は、その代表例です。

この分類が扱うのは、経営戦略そのものではなく「戦略を実行できる組織になっているか」という問いです。M&A後の人事統合、役員報酬制度の設計、退職給付制度の見直しなど、制度と法規に踏み込む専門性が求められます。マーサージャパンやWTWのように、人事コンサルティングと年金・保険ブローキングを併営するファームが多いのも、この領域ならではの構造です。

事業再生・ターンアラウンド系ファーム（4社）

経営不振に陥った企業の再生、事業承継、再成長支援に特化した分類です。財務のリストラクチャリングと事業そのものの立て直しを同時に進める必要があるため、財務と事業の両輪の知見が求められます。

この分類を特徴づけるのは、助言にとどまらない関与の深さです。経営共創基盤（IGPI）は産業再生機構のメンバーが設立したファームで、自ら投資して経営に入り込むハンズオン型を最大の特徴としています。リヴァンプはファーストリテイリング出身者が創業し、経営人材の派遣まで踏み込みます。アリックスパートナーズは「When it really matters」を掲げ、経営危機という難易度の高い局面での即応的な実行支援を専門とします。いずれも、報告書を提出して終わりという仕事の形とは対極にあります。

医療・ヘルスケア系コンサルティングファーム（4社）

病院・クリニックの経営支援、製薬企業向けの戦略・データ分析など、医療・ヘルスケア領域に特化した分類です。この領域は診療報酬制度をはじめとする規制の影響が極めて大きく、制度理解そのものが専門性になります。一般的な経営理論だけでは成立しない、独立した知の体系を持つ分類といえます。

アプローチは各社で大きく異なります。GHCはDPCデータなど医療ビッグデータのベンチマーク分析を武器とし、メディヴァはコンサルティングと医療機関の実運営を両輪とします。IQVIAは医薬品市場データとテクノロジーを基盤に製薬企業を支援し、KPMGヘルスケアジャパンは医療・介護分野のM&Aやファイナンス、官民連携に軸足を置きます。同じ「医療・ヘルスケア」でも、病院を見ているのか製薬企業を見ているのかで仕事の中身は別物です。

業務・業界特化系コンサルティングファーム（5社）

特定の業務機能、あるいは特定の業界に絞ってサービスを展開する分類です。10分類のなかで最も多様性が高く、性格の異なるファームが同居しています。

業務特化の代表がMSOL（マネジメントソリューションズ）で、PMO（プロジェクトマネジメントオフィス）という職能に絞り、大規模プロジェクトの実行支援を主力としています。業界・機能特化としては、製薬・ヘルスケア業界のセールス＆マーケティング領域に特化したZSアソシエイツ、広告会社を母体にブランド・マーケティング戦略を扱う電通コンサルティングと博報堂コンサルティングが挙げられます。フィールドマネージメントは少数精鋭の戦略ブティックで、経営者に長期伴走するスタイルとスポーツビジネス支援の実績で知られます。

報酬水準と稼働の違い

報酬水準にも構造的な差があります。戦略系のMBB3社は、マッキンゼーが約1,639万円、BCGが約1,399万円、ベインが約1,338万円とされ、業界でも最上位に位置します。一方、総合系はデロイト トーマツが約950万円、PwCコンサルティングが約1,000万円、アクセンチュアが約866万円（平均年齢33歳前後）といった水準が示されています。

ただし、この差をそのまま「戦略系のほうが儲かる」と読むのは早計です。総合系は平均年齢が若く母数も桁違いに大きいため、平均値は若手層に強く引っ張られます。実際、日系総合系のベイカレントは平均年収1,349万円と、MBBに迫る水準を示しています。分類の違いよりも、各社の職位構成・評価制度・母集団のほうが数字への影響は大きいと考えるべきです。

稼働面では、マッキンゼーが月約77.4時間、BCGが月約62.8時間とされ、負荷は相応に高い水準にあります（いずれも大手口コミサイトの公開集計値による目安）。総合系はプロジェクトと部門による差が大きく、ベイカレントのように月20時間程度まで改善したとされるファームがある一方、BIG4系では月65時間とするデータもあります。分類ではなく個社・案件で見るべき領域です。

どちらが「上」ということはない

採用競争率や報酬水準から戦略系を上位に置く見方は根強くありますが、仕事の価値という観点では両者に序列はありません。戦略の提言がどれほど鋭くても、実装され現場が動かなければ企業は変わりません。逆に、実装力があっても向かう方向が誤っていれば資源を浪費します。両者は代替関係ではなく補完関係にあり、実際に総合系ファームが戦略系ファームの提言を受けて実行フェーズを担う、という分業も日常的に起きています。

選ぶ側にとって意味があるのは、優劣ではなく「自分が価値を感じる関わり方はどちらか」という問いです。答えを出す瞬間に立ち会いたいのか、答えが形になる過程に立ち会いたいのか。ここは適性の問題であり、正解はありません。

総合系が戦略を、戦略系が実行を手がけている

総合系ファームは、いずれも戦略専門ブランドを内部に抱えています。デロイト トーマツのMonitor Deloitte、EYのEY-Parthenon、PwCネットワークのStrategy&がそれにあたります。とりわけStrategy&は、当サイトでも総合系ではなく戦略系に分類しているとおり、実態としては純粋な戦略ファームです。つまり総合系ファームの内側に、戦略系ファームが存在している構造になっています。

逆方向の動きも同時に進んでいます。マッキンゼーはQuantumBlack、BCGはBCG Xというデジタル実装部隊を擁し、提言だけでなくデータ分析基盤やプロダクトの構築まで手がけます。ベインも「結果主義」の名のもと、実行支援まで踏み込むスタイルを取ります。戦略系＝提言のみ、という理解はすでに実態と合いません。

同じファームが複数の分類で語られる

個々のファームを見ても、単一の箱に収まらない例は数多くあります。経営共創基盤（IGPI）は事業再生系に分類していますが、実際には戦略コンサルティング、M&Aアドバイザリー、投資・ハンズオン経営支援を併せ持ち、戦略系・FAS・投資会社のいずれとしても語り得ます。山田コンサルティンググループは独立系に分類していますが、事業再生と事業承継を主戦場としており、事業再生系として扱っても違和感はありません。

ZSアソシエイツは業務・業界特化系としていますが、扱う領域は製薬・ヘルスケアであり、医療・ヘルスケア系との重なりが大きいファームです。ドリームインキュベータとコーポレイトディレクションは、日本発の独立系でありながら仕事の中身は戦略コンサルティングであるため、戦略系に分類しています。当サイトの分類は「主たる事業の重心がどこにあるか」で判断していますが、別の切り口を取れば別の分類になり得るという性質のものです。

分類はファームを理解するための入口であって、ファームの正体そのものではありません。分類で当たりをつけたら、必ず各社の事業構成・案件事例・組織構造まで確認することをおすすめします。

資本関係と組織再編が分類を動かす

分類は固定的なものではなく、組織再編によって現実に動きます。デロイト トーマツは2025年12月にコンサルティング・ファイナンシャルアドバイザリー・リスクアドバイザリーの3社を統合し、合同会社デロイト トーマツとなりました。従来「総合系」と「FAS」に分かれていた組織が、法人としては一体になったことになります。

社名変更も相次いでいます。クニエは2025年10月にフォーティエンスコンサルティングへ、ウルシステムズは同じく2025年10月にULSコンサルティングへ社名を変更しました。リヴァンプは2024年1月にフューチャーと経営統合しています。分類の議論をするときは、いつ時点の情報かを確認することが欠かせません。